Mettre en place les politiques et les moyens d'un redressement
les leviers internes

fusionner avec:
les mesures d'amélioration des performances
développer la distinction retournement/restructuration (avec réduction d'activité) et redressement/judiciaire

Combien de bénéfice me faut il ?

Pour un plan de redressement d'une entreprise en difficulté, l'objectif de résultat vise à apurer les dettes selon un schéma simple (il ne s'agit que d'un exemple simplifié pour une société soumise à l'impôt société) :  

1) mon passif de 1000, je dois prévoir des remboursements annuels de 100 sur  1 années,

2) à ces 100 s'ajoutent annuellement mes remboursements du capital des emprunts de 50 hors intérêts. 

3) comme j'ai 30 de dotation aux amortissements, je dois dégager un capacité nette de remboursement de 100+50-30) = 80 mais cela, après la fiscalité. 

4) celle ci en 2000 représente l'impôt société (37,33%) et la contribution additionnelle (10%). Donc il me faut un bénafice brut = capacité nette divisé par 52,67 % (100 - 47,33).
Ainsi, pour servir ces 80, il me faut un bénéfice avant impôt de 80 divisé par 52,47 % = 152,5.

Comment améliorer mes résultats ?

Le 1° problème consiste à gagner ou conserver des parts de marchés. Généralement ce n'est pas possible ... il faut chercher ailleurs ...

Le 2° concerne l'augmentation des prix. Généralement ce n'est pas possible ... il faut chercher ailleurs ...

Le 3° concerne la réduction des coûts. Généralement ce n'est pas possible ... 

Le 4° concerne  l'adaptation des méthodes de gestion et des choix organisationnels. Généralement ce n'est pas possible ... tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ... mais il faudra y revenir.

Alors si le dirigeant ne veut rien changer, il opte pour la liquidation judiciaire.

L'amélioration de la performance financière concerne des objectifs pour toutes les fonctions :

Selon le positionnement de l'entreprise sur son ou ses marchés, certaines stratégies et tactiques en découlent assez logiquement.. Dès lors, il faudra mettre en place ces politiques et ces moyens à partir des forces et des faiblesses de l'entreprise en vu  de l'amélioration de la performance financière :
-          dans le domaine commercial,
-         dans le domaine de la production,
-          dans le domaine administratif et financier,

Enfin, cela permet d’aboutir à un budget prévisionnel pour les mois et les années à venir. Ce plan et le prévisionnel seront indispensables  quelque soit la recherche de financement ou d'étalement des dettes amiable, publique ou judiciaire.

Un exemple tiré de notre expérience :
Dans de nombreux cas d'entreprises en difficulté, des résultats spectaculaires peuvent être obtenus par la révision des formules de prix de revient simplement en se dotant d'un prix de revient par contribution par unité d'œuvre à coté du coût complet traditionnellement utilisé. Ainsi,

Dans une entreprise et faisant 100 MF de chiffre d'affaires avec 2 produits dont A incorpore 75% d'achats et B 25% d'achats et chacun 90.000 heures de production. Ses charges représentent 50 MF d'achat, 15 MF de services extérieurs, 33 MF de personnel dont  22 MF de productifs et 3,5 MF de frais financiers, la perte ressortait à 0,5 MF annuellement.
Les frais de structure de 29,5 MF (15 de services extérieur + 11 MF de personnel non productif + 3,5 MF de frais financier) était affecté selon un coefficient multiplicateur de 1,39 sur le total achat et personnel productif (72 MF x 1,39 = 100) selon :

 
Le marché du produit B était le plus concurrentiel et en perte de vitesse, alors que celui du produit A, plus récent  avait plus de potentiel mais les commerciaux se plaignaient d'être trop cher.
Il fallait vendre plus, ce qui n'était pas possible pour le produit B, trop cher. En considérant que peu importe la production respective des produits A ou B, il fut simulé l'influence des frais de structure sur la seule main d'œuvre direct soit un coefficient de 2,27 (22 x 2.27 = 50), selon :

 
Ainsi le produit A diminuait de 7,3%  mais on s'est limité à 5% et B augmentait de 15%

Résultat : les ventes A ont progressé de 25% en un an (force de vent re-dynamisée) et B n'a baissé que de 10 %. Comme le personnel (et les syndicats) étaient sensibles à la sécurité de l'emploi, des gains de productivités ont pu être obtenu et seulement quelques embauches ont eu lieu. Deux cadres ont dû être remplacé ! Mais l'entreprise à dégagé plus de 5 millions de résulta positif.  Cette société, division de diversification, d'une groupe de 2000 personnes est ainsi devenue la plus rentable du groupe.

S'il n'est pas possible de remonter les prix de vente, de faire des économies des charges de fonctionnement ou d'augmenter la productivité, une restructuration s'impose avec réduction d'effectifs. Les achats étant pratiquement constants, les efforts devront porter un peu sur les services extérieurs et surtout sur les frais de personnel. Si les ventes ne peuvent progresser, les économies devront ramener la masse salariale à un pourcentage compatible avec les objectifs.

Les stratégies possibles :

Depuis les travaux de Thiètart (Stratégie de revitalisation pour les activités en difficulté, Revue française de gestion mars 1986) il a été mis en évidence que le processus de redressement passe par plusieurs phases :

Crise => Electro-choc => Revitalisation => Expansion => Consolidation