Les
alternatives d'un plan de redressement de la rentabilité d'une entreprise en
difficulté
(exemple méthodologique)
voir
fusion avec
Une logique de
retournement
Nous avons vu (La
croissance et la rentabilité) que les difficultés
commencent dès que baisse la rentabilité et/ou la croissance de l'entreprise.
Généralement, quelque soit la taille de l'entreprise, les alternatives d'un plan
de redressement de la rentabilité d'une entreprise en difficulté représentent 2
grandes familles selon que l'entreprise est :
- encore rentable : une politique de
retournement s'impose. La relance de la croissance passe nécessairement
par une rentabilité accrue (amélioration des achats, de la productivité, ...
développement des ventes des produits à plus forte marge,
- en perte : une politique de
restructuration s'impose pour retrouver la rentabilité, généralement en
provoquant une décroissance de l'activité avec des charges qui diminueront plus
vite que la valeur ajoutée.
A noter que la restructuration avec réduction
d'activité s'impose d'autant plus qu'il y a un fonds de roulement trop faible
quand on à laissé trop longtemps la situation se dégrader et quelle trouve sa
limite dans la capacité d'autofinancement nécessaire pour les charges de
remboursement.
Pour monter un plan de redressement avec son budget prévisionnel, il
faut
1) d'abord fixer un niveau d'activité
:
-
gagner ou conserver des parts de marché,
- changement de stratégie mieux adaptée au marché et à la
concurrence,
- action visant l'augmentation des ventes et de l'offre,
2) ensuite voir l'augmentation des prix de vente
A noter que pour beaucoup de petites
affaires en impasse concurrentielle (concurrence essentiellement par les prix)
il n'est pas possible d'augmenter l'activité et ses prix de vente (voir :
Les systèmes concurrentiels)
3) reste
la réduction des coûts :
- des achats
pour améliorer la marge brute,
- des frais généraux
(autres achats et service
extérieurs) pour améliorer la valeur ajoutée,
- des charges de personnel
direct et surtout indirect
(improductifs) pour améliorer l'excédent brut d'exploitation.
L'expérience montre qu'on peut toujours au prix d'un habile dosage entre licenciement économique
rapide, motivation et adhésion à un projet de redressement d'entreprise.
Il est toujours possible de réduire de tels coûts.
4) également revoir l'adaptation
des méthodes de gestion et des choix d'organisation. Cela ne concerne pas
pas seulement les économies de personnel indirect encore que moins
d'intervenants dans un circuit engendre une simplification des procédures. Cela
concerne aussi la modification
des prix de revient et des conditions de règlement pour l'amélioration de la
trésorerie.
L'amélioration
de la performance financière concerne des objectifs pour toutes les fonctions de
l'entreprise (commercial, production,
administratif et financier).
Il restera que pour animer un plan de redressement, il faudra le temps du responsable pour assurer le changement.
La mission de redressement nécessite une compétence particulière pour
remettre le personnel au travail, souder des équipes, régler des problèmes sociaux
individuels ou collectifs alors que règne l'inquiétude. Pour cela, le dirigeant
absorbé par d'autres tâches devra faire appel à un spécialiste extérieur.
Remarques
: il est souvent avancé que la
cause profonde du taux très élevé de liquidations pourrait être de la
responsabilité première des dirigeants qui refusent de déceler leurs
propres points faibles et les corriger. Surtout, face au risque de perte de
revenu, leur poursuite sur leurs biens personnels comme garants et les risques
de sanction (Voir : Les
sanctions), il n'est pas étonnant que le dirigeant cherche d'abord
à s'en sortir seul en évitant le redressement judiciaire.
Il est également avancé que
le dirigeant ne prend pas les meures salutaires. Mais le dirigeant a des
difficultés à remettre au travail des salariés, certains "n'y croiront
plus", d'autres donneront des leçons "si on m'avait écouté
..." et même certains frustrés n'hésiterons pas à
"torpiller" voir saboter. D'autres feront du zèle notamment en
prenant des commandes sans se soucier du prix de revient ni des délais,
d'autre freineront leur activité pour conserver du travail à faire, sans
parler de ceux qui étaient et qui restent sur une autre planète en se
perdant dans les détails sans rester centré sur l'essentiel.
La mission de redressement nécessite une compétence particulière pour
remettre eu travail, souder des équipes, régler des problèmes sociaux
individuels ou collectifs alors que règne l'inquiétude. Pour cela, sans être
disqualifié, le dirigeant devra faire appel à un spécialiste extérieur qui
devra s'imposer dès les premiers jours comme second de l'entreprise et
premier opérationnel.
L'entreprise, comme pour une maladie grave, a besoin d'un chirurgien :
un spécialiste du retournement et de la pratique des procédures collectives,
l'avocat jouera le rôle d'anesthésiste
et l'expert-comptable apportera la radiographie. Ainsi,
outre un bon diagnostic, le dirigeant devra s'entourer d'un adjoint véritable
partenaire aux qualités identiques à un excellent repreneur.
Prévisionnel
Depuis les travaux de Thiètart (Stratégie de revitalisation
pour les activités en difficulté, Revue française de gestion mars 1986) il a
été mis en évidence que le processus de redressement passe par plusieurs
phases :
Crise => Electro-choc => Revitalisation => Expansion
=> Consolidation
(Mettre
en place les politiques et les moyens d'un redressement)
Stratégies de retournement :
SIG 80/20
S'il reste suffisamment de potentiel, l'objectif est de mettre
fin à une dégradation et de redresser l'entreprise.
Changement de stratégie : mieux adaptée au marché et à la
concurrence,
Actions visant l'augmentation des ventes,
Modifier l'équipe des cadres / leur choix et leur action,
Resserrement des coûts non productifs,
Cession d'actifs non indispensables
Dans la pratique, le choix doit être guidé par la situation.
L'expérience montre que les chances de succès diminuent rapidement avec des
mises en œuvre trop tardives donc du degré de gravité de la crise.