L'entreprise crée de la valeur et joue un rôle économique et social. Pour créer une entreprise, il faut repérer une opportunité, l'adapter aux souhaits de l'entrepreneur et l'exploiter. Mais il n'y a création de valeur que lorsque l'entreprise se développe en créant des emplois, satisfait les besoins clients toujours plus nombreux et génère des profits financiers.

La capacité de l'entrepreneur a assumer toutes les tâches au départ est fondamentale. Puis, l'entreprise grandit, recrute pour vendre, produire ou concevoir. Le dirigeant passe moins de temps à chaque mission opérationnelle. Il délègue d'abord des heures de travail d'exécution puis progressivement de plus en plus d'initiatives et ensuite de management. L'employeur doit bien comprendre cette évolution pour l'anticiper et réfléchir aux besoins de son affaire. Plus, la croissance sera rapide, plus il faudra savoir devancer les besoins de l'entreprise pour que tous les éléments nécessaires soient en place car c'est le maillon le plus faible qui conditionnera l'évolution de l'entreprise.

Si chaque entreprise est unique, elles connaissent toutes les mêmes familles de problèmes pour à un stade de développement atteint. Chaque étape est définie selon une étape de croissance de la taille et de la complexité et/ou la diversification de l'entreprise.
Cinq critères de management sont également pris en considération : le style managérial, la structure de l'organisation, l'importance des systèmes hiérarchiques, les principaux objectifs stratégiques et l'implication du dirigeant dans son entreprise.

Cependant, certaines entreprises cessent leur développement et restent à une étape de développement, soit du fait du couple produit marché, du niveau de l'encadrement mis en place ou du dirigeant. Chaque étape a sa propre problématique et ses perspectives. Un dirigeant (propriétaire ou non) ne peut être l'homme idéal de toutes les étapes. Par ses aspirations, ses capacités, ses valeurs, ... il sera apte pour certaines étapes et pas pour d'autres sauf à s'entourer.  

Quand l'entreprise rencontre des difficultés, il convient de bien diagnostiquer l'étape de développement où elle se situe, une fois déterminées le stade atteint par une entreprise, cette approche permet de mieux cerner les problèmes rencontrés et d'anticiper les mesures nécessaires. 

Stade 1 : la création
L'entreprise démarre à peine. Le projet doit trouver sa clientèle pour confirmer le besoin du marché, du service, de la nouveauté, … un bon emplacement.
Problématique interne : il faut disposer de suffisamment de trésorerie.
Problématique externe : Le secteur ou le créneau est-il réel ?

Perspectives :
-          vite, il faut atteindre le suivant ou disparaître : beaucoup de créations ne parviennent pas à toucher une clientèle assez large pour garantir la viabilité (cessation d'activité par épuisement des fonds propres),
-          abandon faute de supporter le poids des contraintes (temps, finance, énergie), revente pour une partie de l'investissement …
-          disparaître (plan de cession ou liquidation puis cession).

Exemples : nouveau commerce de détail, restaurant ... produits de haute technologie qui doivent stabiliser leur production et/ou améliorer la qualité

Stade 2 : la survie 
Atteindre de stade est une preuve du potentiel de viabilité. L'entreprise satisfait ses clients par ses produits ou services. Le problème se déplace de la simple survie à l'équilibre entre recettes et dépenses pour atteindre le seuil de rentabilité.
Problématique interne : atteindre le seuil de rentabilité en limitant les charges.
Problématique externe : Le secteur ou le créneau génère-t-il suffisamment d'autofinancement pour croître rentablement.

Perspectives :
-          grandir, accroître la rentabilité pour passage au stade suivant,
-          ou sur les secteurs saturés rester longtemps à ce stade ... jusqu'à la retraite parfois (mauvais emplacement, défaut de conception, avec dirigeant qui refuse de prendre les décisions pour un redressement),
-          résister en limitant les charges,
-          disparaître (plan de cession ou liquidation puis cession).

Exemples : magasin spécialisé lié à un hobby (loisirs,...), entreprises familiales qui emploient des membres de la famille

Stade 3 : la rentabilité-stabilisation
L'entreprise est saine financièrement, sa taille est convenable sur son secteur ou créneau.
Problématique interne : La trésorerie ne manque pas, mais il faut éviter les dépenses inconsidérées pour garder des réserves pour les inévitables périodes de vaches maigres. L'entreprise se détache progressivement de son fondateur avec l'arrivée de cadres, techniciens, compétents sans plus, faute de perspectives d'avancement. Des systèmes financiers, marketing et production doivent être opérationnels.
Problématique externe : réussite avec des bénéfices significatifs, continuer tant que rien ne vient perturber son marché et que sa gestion reste efficace.

Perspectives :
-          passage au stade suivant,
-          beaucoup de créations ne parviennent pas à toucher une clientèle assez large pour garantir la viabilité (cessation d'activité par épuisement des fonds propres, vente pour une partie de l'investissement,
-          abandon faute de supporter le poids des contraintes (temps, finance, énergie),
-          disparaître (plan de cession ou liquidation puis cession : aucun des cadres n'a le niveau pour reprendre !).

Exemples : nouveau commerce de détail, restaurant à thèmes... produits de haute technologie qui doivent stabiliser leur production et/ou améliorer la qualité

Stade 4 : la rentabilité-croissance
L'entrepreneur consolide son entreprise et rassemble les ressources nécessaire à la croissance, surtout trésorerie et capacité d'emprunt.
Problématique interne : maintenir la situation bénéficiaire pour conserver la trésorerie, engager et former des cadres managers (mise en place d'une stratégie et de politiques), développer un haut niveau d'activité et bien le gérer
Problématique externe : trouver de bons managers

Perspectives :
-          passage au stade suivant, l'entreprise fixe des objectifs de croissance plus élevé,
-          en cas d'échec, il est possible de déterminer les raisons assez tôt pour revenir au stade précédant, sinon au stade 2 avant d'envisager un redressement judiciaire.

Stade 5 : le décollage
déterminer comment accélérer la croissance et assurer son financement.
Problématique interne : délégation véritable pour augmenter l'efficacité managériale, gestion de trésorerie pour les importants besoins de la croissance (endettement ou ouverture du capital), contrôle des coûts pour mesures correctives, planification impliquant tous les dirigeants.

Perspectives :
-          l'entreprise peut "entrer dans la cour des grandes" ,
-          sinon vendre pour une plus-value à condition que son propriétaire sache reconnaître ses limites (entrée des investisseurs). les échecs proviennent d'une croissance trop rapide, de la trésorerie, ou d'une délégation insuffisante,
-          réduction des ambitions et poursuite équilibrée retour au stade 4 sinon redressement judiciaire avec restructuration pour revenir au stade 4, voir 2

Stade 6 : la maturité
L'entreprise dispose des ressources nécessaires pour passer à une planification précise des objectifs stratégiques. Elle est devenue une grande entreprise avec les avantages de sa taille, des ressources financières stables et des qualités managériales.
Problématique interne : consolider et surveiller la rentabilité, conserver les avantages de la flexibilité et esprit entrepreneurial des P.M.E, augmenter le nombre de managers compétents pour supprimer tous les dysfonctionnements et professionnaliser (budgets, gestion de projets, systèmes de coûts normalisés, …). L'opérationnel de l'entreprise n'est plus du ressort de son fondateur.

Perspectives :
-          si l'entreprise conserve son esprit entrepreneurial, elle sera puissante sur son marché,
-          sinon elle risque 'la fossilisation" (manque d'innovation et fuite des risques).